Varios monitores encendidos en una oficina. En cada pantalla hay una planilla distinta, todas intentando medir el mismo margen de negocio y ninguna cifra coincidente. En 30 minutos más, una de esas versiones estará proyectada frente al Directorio.
En esa mesa, paradójicamente, había un costo oculto demasiado visible. Decisiones tomadas a ciegas, capital de trabajo inmovilizado y debates sobre la información cuando lo presentado no coincide con lo disponible por cada dueño de negocio.
El encargo inicial fue ordenar la información. Sin embargo, la fractura entre la operación en terreno, la cadena de valor y el control financiero era profunda y estructural.
Mi rol fue diseñar y ejecutar una arquitectura operativa y tecnológica que tradujera la estrategia directamente a la última línea.
• Adopción y Cambio Cultural: Marcos ágiles y Gestión del cambio orientada a que los equipos adopten la inclusión de herramientas como una palanca de productividad y autonomía, no como una imposición corporativa.
• Eficiencia Operativa: Gestión de Procesos con un monitoreo que permitió reducir en 20% los costos operativos y recuperar el control sobre el inventario.
• Arquitectura Unificada: Integración de un ERP que unificó ventas, manufactura, cadena de suministro y finanzas, erradicando los silos de información y la conciliación manual.
Pero consolidar la información era apenas la base higiénica. El valor estuvo en pasar del reporte reactivo a la anticipación; en estimar la demanda y anticiparse a los quiebres de stock, para que no impacten al cliente, protegiendo el margen.
Esta alineación de la operación a la estrategia requiere una disciplina en la ejecución que es indispensable para conseguir los objetivos y entregar buena información para decidir.
¿Qué nivel de visibilidad respalda las decisiones críticas? ¿Cuánta fricción se esconde detrás de los números del negocio?